Praktijkvoorbeelden coaching

Praktijkvoorbeelden coaching

Voorbeelden van persoonlijke coaching en teamcoachingstrajecten ter verduidelijking:

Peter Jansen werkt bij een groot farmaceutisch bedrijf en is nieuw in zijn managersfunctie. Hij moet ervoor zorgen dat verschillende multidisciplinaire projecten goed en tijdig verlopen. Ook wil hij een cultuuromslag bewerkstelligen binnen een aantal afdelingen. Van oorsprong is hij wetenschapper en hij had vrijwel altijd een solistische onderzoeksfunctie. Peter vindt zichzelf een ’mensenmens’ met een gedreven persoonlijkheid. Hij is analytisch en een perfectionist. Na een half jaar in zijn functie komen er klachten vanuit verschillende afdelingen. Hij zou autoritair zijn, te zakelijk, te kort door de bocht en geen aansluiting vinden met ’mensen van een ander niveau’. Peter erkent dat hij problemen heeft met ‘het zichzelf zijn in de functie’ en vraagt ondersteuning in een beoordelingsgesprek. De leidinggevende biedt hem een coachingstraject aan om hem in de gelegenheid te stellen te kijken naar zijn eigen gedrag en te werken aan zijn valkuilen. Het traject bestaat uit een LSI-I en LSI-II-meting onder begeleiding van een coach en zeven coachingsgesprekken om het proces van ontdekking tot en met verandering te begeleiden. Driewekelijks vinden er gesprekken plaats. Het geheel wordt afgerond met een evaluatiegesprek met de gecoachte en opdrachtgever.

Begeleiding van een cultuuromslag in een productiebedrijf

Een productiebedrijf - dat halffabrikaten zouten maakt voor allerlei producten - krijgt een nieuwe Amerikaanse directeur. Een investeringsmaatschappij heeft het bedrijf, dat al 60 jaar bestaat, opgekocht. ‘Het bedrijf rendeert goed, maar er zit veel meer in’; geeft de directeur aan. De mensen binnen het bedrijf zijn een klassieke machtscultuur gewend. De voormalige directeur, die het bedrijf vanaf de grond heeft opgebouwd, besliste over alles. Er was weinig sprake van eigen beslissingsbevoegdheid voor het hoger- en middenkaderpersoneel. De Amerikaanse directeur is voorstander van resultaatverantwoordelijke clusters/eenheden. Er moet dan ook een cultuuromslag gaan plaatsvinden van een ‘directive pacesetting culture’ naar een ‘emotioneel intelligente leiderschapscultuur’. Om het proces te ondersteunen wordt persoonlijke coaching aangeboden aan een groep van vijfentwintig managers op midden- en hoger kader niveau. Daarnaast vinden groepscoachingssessies plaats om te werken aan teambuilding en het verkleinen van de afstand tussen het midden- en hoger kader en de directie van het bedrijf. Coachen op competentieontwikkeling vormt de basis van dit project. Na een jaar van persoonlijke- en teamcoaching en de bewustwording die daaruit voortgevloeid is, wordt nu een managementdevelopment programma ontwikkeld om het midden en het hoger kader door training te bekwamen in verschillende managementvaardigheden. Daarnaast wordt een coach-the-coach programma aangeboden. Een training waarbij coaches worden opgeleid binnen het bedrijf.

Hervormingen binnen een reïntegratiebedrijf

Een reïntegratiebedrijf met als motto ’een snelle plaatsing is een snelle uitval’ heeft in het kader van een reorganisatie twee afdelingen met ieder een eigen subcultuur ineengeschoven. Dit nieuwe team heeft een spilfunctie binnen het totale bedrijf en het is daarom noodzaak dat het team binnen een jaar een resultaatverantwoordelijk - en veelal - zelfsturend team wordt. De manager van de nieuwe afdeling wil dat de consulenten persoonlijk gecoached worden op competenties die beschreven staan in het functieprofiel en daarnaast aandacht gaan besteden aan hun teambuilding. Afgesproken wordt dat de consulenten tien gesprekken persoonlijke coaching krijgen aangeboden en dat daarnaast vier groepssessies georganiseerd worden.

Terug naar overzicht